Dạo gần đây thấy từ khóa “chuỗi” có vẻ rất hot, đặc biệt là các vấn đề tài chính chuỗi. Mình cũng thử tìm kiếm các tài liệu quản trị tài chính riêng cho mô hình chuỗi trên mạng và nhận thấy không có nhiều thông tin cụ thể.
Hiện tại friend list của mình cũng có tương đối nhiều anh chị và các bạn đang là BOD các chuỗi hoặc làm việc liên quan đến kế toán – tài chính chuỗi. Không biết may mắn hay đen đủi mà các công việc từ trước đến giờ mình làm đều ít nhiều dính đến chuỗi. Sau một thời gian lăn lộn từ chuỗi lớn đến chuỗi bé, từ vài tỷ đến nghìn tỷ, từ dịch vụ Spa, giáo dục đến Fnb, siêu thị, bán lẻ…, nếm đủ các thể loại khoai sắn của mô hình “trả tiền cọc, thu tiền lẻ”, mình quyết định sẽ viết riêng một chuỗi bài chuyên sâu về tài chính cho mô hình này. Hi vọng các thông tin này có thể có ích, và cũng rất mong nhận được sự góp ý, phản biện của tất cả anh/chị/bạn để bài viết có thể hoàn thiện hơn.
Nói về chuỗi thì có cả ngàn vấn đề để nói, trong khuôn khổ các bài viết, mình chỉ đề cập đến khía cạnh tài chính đặc thù của mô hình này. Các vấn đề chung chung của chuỗi, chung chung về tài chính hay các vấn đề đã đề cập quá nhiều trên mạng mình sẽ không đưa vào.
I – Đặc thù mô hình kinh doanh chuỗi
– Mô hình kinh doanh chuỗi có đặc thù là quản lý tập trung nhiều đơn vị kinh doanh phân phối đồng nhất (trung tâm, cửa hàng, điểm bán,…) ở nhiều vị trí địa lý khác nhau nhằm tận dụng lợi thế quy mô, trong đó có thể kể đến:1. Khối lượng giá trị được trung chuyển qua mô hình rất lớn
Với quy mô đủ lớn, các chuỗi có thể dễ dàng trở thành khách hàng trọng điểm của Nhà cung cấp (NCC), từ đó có vị thế để đàm phán các điều khoản thương mại vượt trội.
– Lợi ích đầu tiên là đàm phán được giá đầu vào thấp hơn, từ đó giảm giá đầu ra, tăng khả năng cạnh tranh và chiếm thị phần của đối thủ.
– Lợi ích thứ hai là khả năng chiếm dụng vốn của NCC thông qua công nợ. Thông thường điều khoản thanh toán giữa các chuỗi và NCC là thanh toán công nợ gối đầu, có nghĩa công nợ được thanh toán sau một số ngày nhất định (thường theo tháng), gia tăng khối lượng mua vào bán ra sẽ gia tăng được công nợ chiếm dụng thường xuyên từ các NCC, trong khi dòng tiền bán hàng thường thu về ngay. Như vậy quy mô càng lớn, càng có lợi về dòng tiền.
– Giả sử bạn là nhà phân phối thịt lợn, ký được hợp đồng cung cấp vào hệ thống siêu thị VinMart cuối năm 2017, lúc đó có khoảng 1.000 điểm bán, điều khoản thanh toán công nợ sau 1 tháng. Nếu mỗi ngày, mỗi điểm bán được 1 kg thịt, toàn hệ thống bán được 1 tấn, sau 30 ngày công nợ tương đương với 30 tấn thịt lợn. Vì vậy, để ký được hợp đồng với các chuỗi lớn, tiềm lực tài chính của NCC phải thật vững. Tình hình thậm chí có thể tồi tệ hơn rất nhiều nếu NCC không nắm rõ kế hoạch tăng trưởng của chuỗi, đến cuối năm 2018, số lượng điểm bán của Vinmart đạt 1.800 điểm, vẫn theo các điều khoản hợp đồng ký cuối năm 2017, NCC giờ đây bị chiếm dụng vốn tương đương đến 54 tấn thịt. Tất nhiên những NCC tỉnh táo có thể có các giải pháp phòng ngừa như điều khoản về hạn mức công nợ, hoặc cộng trực tiếp chi phí chiếm dụng vốn vào giá bán, nhưng rất nhiều NCC lần đầu đưa hàng vào chuỗi, non về tài chính, quá phấn khích về quy mô hợp đồng sẽ bị hớ.
2. Gia tăng nhận diện thương hiệu khi đạt được độ phủ nhất định
– Lợi ích này thì không cần nói quá nhiều. Điều đáng nói là vẫn còn nhiều CEO làm chuỗi có tư tưởng “lỗ do chưa đủ độ phủ”, họ có niềm tin sắt đá là chỉ cần mở đến quy mô đủ lớn, tự thân chuỗi sẽ chuyển từ lỗ sang lãi, và hành động của họ là nhân chuỗi một cách mù quáng. Một điều trớ trêu nữa là giai đoạn đầu bắt đầu nhân chuỗi, lợi thế về dòng tiền công nợ NCC như đã nêu ở trên khiến cho những CEO mù tài chính cảm giác như công ty đang “có tiền”, mặc dù trên PL đang thể hiện lỗ, tất nhiên họ tiếp tục ném tiền này vào để đầu tư mở thêm. Đến một thời điểm khi doanh thu cận biên / cửa hàng mở mới tụt giảm, không còn tiền để đốt, khủng hoảng thanh toán công nợ sẽ bắt đầu. Một trong những mục đích xây dựng PL quản trị chuỗi trong bài viết này là giúp CEO kiểm chứng được tính khả thi của chuỗi ngay ở quy mổ nhỏ (kể cả khi đang lỗ), tránh đánh cược quá lớn vào độ phủ và các giả định không chắc chắn về tương lai.
3. Tối ưu các chi phí Marketing, đặc biệt là các hình thức Digital Marketing
– Các thông điệp MKT này đến với khách hàng tiềm năng không bị hạn chế bởi vị trí địa lý, nhưng hạn chế về mạng lưới phân phối có thể khiến các thông điệp này trở nên lãng phí, vì nó không được biến đổi thành doanh thu. Thử tưởng tượng team MKT của bạn thực hiện được một chiến dịch rất thành công với clip viral đến mọi miền đất nước, nhưng hệ thống chuỗi của bạn chỉ có ở miền Bắc, đúng là quá phí.
4. Hiệu quả quản trị được khuyếch đại theo cấp số nhân
– Do tính chất đồng nhất của các đơn vị kinh doanh, các giải pháp quản trị hiệu quả đối với 1 đơn vị có thể được nhân rộng cho toàn chuỗi, việc áp dụng giải pháp để gia tăng lợi nhuận 1 triệu đồng / điểm bán sẽ đem về hàng tỷ đồng với chuỗi có quy mô vài nghìn điểm bán. Tuy nhiên, mặt trái là các rủi ro cũng có mức khuyếch đại tương tự. Điều này khiến cho mô hình chuỗi trở thành mô hình có tiềm năng tăng trưởng nhanh, nhưng cũng rất dễ “toang”.
II – Vai trò PL quản trị trong mô hình chuỗi
1. Xây dựng PL khi làm kế hoạch giúp dự đoán được các thông tin tài chính quan trọng (cần đầu tư bao nhiêu? Cấu trúc chi phí như thế nào? Điểm hòa vốn, thời gian hòa vốn bao lâu?…) với các thông tin giả định đầu vào cho trước.
2. Giúp nhận diện một cách rạch ròi trách nhiệm, ảnh hưởng của việc quản trị từng đơn vị nội bộ đến kết quả kinh doanh tổng thể toàn hệ thống, đảm bảo các giải pháp quản trị đưa ra tác động đến đúng chỗ cần quản trị. Với dạng PL tài chính, kết quả lãi lỗ không thể hiện được sự đóng góp của từng bộ phận một cách rõ ràng. Giả sử tình hình kinh doanh lỗ, bộ phận HO đổ lỗi cho khối của hàng không đẩy mạnh được Sale, khối của hàng đổ lỗi cho HO phân bổ quá nhiều chi phí quản lý, bộ phận cung ứng hoạt động không hiệu quả khiến giá vốn tăng cao,…
3. Giúp kiểm chứng được tính khả thi của mô hình ngay ở quy mô nhỏ, nhận diện và khoanh vùng các rủi ro trước khi nhân chuỗi.
4. Các số liệu trên PL quản trị có thể làm input cho các giải pháp, mô hình tối ưu chuỗi, đặc biệt là thông tin về cấu trúc chi phí tối ưu.
Nội dung 3, 4 được sẽ đề cập chi tiết ở phần sau, sau khi trình bày về phương pháp tập hợp chi phí đối với PL quản trị và cách sử dụng ma trận BCG tối ưu mô hình chuẩn cho chuỗi.
Các nội dung trong phần tiếp theo:
III – PL quản trị cho mô hình chuỗi có gì khác biệt?
IV – Đọc PL quản trị
V – Sử dụng thông tin PL quản trị và mô hình BCG để tối ưu chuỗi
VI – Tản mạn về tương lai của mô hình chuỗi
TA,
Nguồn: Anh Trịnh – Retail Hub – Cộng đồng kinh doanh chuỗi bán lẻ
Phùng Thanh Ngọc – Cảm ơn vì đã đọc đến đây – Nếu bạn thấy “giá trị” hãy chia sẻ để mọi người hiểu đúng làm hiệu quả Marketing. Ngọc sẽ lần lượt xây dựng các nội dung Marketing cho các ngành khác nhau. Đâu là ngành các bạn muốn xuất hiện trong bài viết tiếp theo, comment nhé: B2B, Đào tạo, Bất động sản, Nhà hàng, Ngành bán lẻ khác?
